Un taux de roulement de personnel modéré est normal et tout à fait sain dans une entreprise/organisme. L'ajout de nouvelles personnes assure la diversité et la relève. De plus, le sang neuf stimule l'environnement et la culture de l'entreprise/organisme. Toutefois, les défis actuels du marché du travail confrontent les employeurs à mettre en place des stratégies pour prévenir que les bons employé.es quittent leurs entreprises. La rétention du personnel devient un terme populaire qui vise la prévention de la perte des employé.es clés.
La rétention du personnel veut dire se questionner sur les raisons pour lesquelles nos employé.es quittent notre entreprise ou notre entreprise/organisme. Un meilleur salaire peut être une raison pour la perte d'un bon employé.e. Toutefois, les raisons sont souvent beaucoup plus variées. Les attentes envers les employeurs pour les travailleurs nés après les années 80 sont très différentes. Cette nouvelle génération ne voit pas son emploi comme simplement un moyen de gagner sa vie. Elle s'attend à du travail gratifiant qui la met au défi et lui permet d'apprendre de façon continue. La conciliation travail-vie personnelle prend une grande place dans les priorités et ces personnes cherchent des emplois qui démontrent de la souplesse et de la flexibilité.
Les entreprises et les organismes devront s'ajuster à ces attentes et construire des cultures organisationnelles qui répondent à ces valeurs s'ils veulent recruter et retenir du talent dans leurs entreprises. La rétention du personnel doit comporter une révision continue des salaires et des bénéfices monétaires mais doit aussi comporter la mise en place de stratégies de fidélisation et d'engagement des employé.es envers l'entreprise/l'organisme.
Dans son livre « The 7 Hidden Reasons Employees Leave » Leigh Branham, un expert dans la rétention des employé.es, énumère les raisons pour lesquelles les employé.es quittent. Voici un tableau sommaire5 des raisons et des pratiques pour contourner la perte de bons employé.es.
Raisons | Pratiques encouragées pour la rétention |
L’emploi et le lieu de travail n’étaient pas ce à quoi la personne s’attendait. | - Avoir des discussions réalistes lors des entrevues.
- Embaucher du bassin de vos stagiaires, du personnel à temps-partiel, des internes.
- Embaucher suite aux recommandations de candidatures de votre personnel actuel.
- Rédiger une description de tâches réaliste et qui souligne les compétences essentielles versus les compétences idéales.
- Inviter les collègues de travail éventuels à participer aux entrevues.
- Créer un moyen pour que les candidat.espuissent essayer le travail, par exemple, du travail simulé.
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Mauvais jumelage entre le poste et le candidat.e. | - Rencontrer les nouveaux employé.es dès leur première semaine au travail.
- Travailler continuellement à enrichir les postes de tous vos employé.es.
- Déléguer des tâches pour défier positivement votre personnel.
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Pas assez de soutien et de rétroaction. | - Fournir du « coaching » et de la rétroaction de façon continue à vos employé.es.
- Créer une culture qui assure de la rétroaction continue pour tous vos employé.es.
- Développer une pratique de partenariat au lieu d’une pratique de concurrence.
- Vous assurer que tous les superviseur.es utilisent ces pratiques.
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Pas assez d’opportunités de croissance et d’avancement. | - Fournir des outils et de la formation d’auto-évaluation.
- Fournir du « coaching » de carrière à tous vos superviseur.es.
- Garder les employé.es informés des stratégies, de la direction et des besoins en ressources humaines.
- Bâtir et maintenir un processus d’affichage de poste interne juste et efficient.
- Démontrer une préférence d’embauche interne.
- Créer une culture de mentorat et de formation.
- Garder le processus de développement de carrière et celui de l’évaluation du rendement séparés.
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Sentiment d’être sous-évalué et pas reconnu | - Offrir un salaire compétitif selon les contributions des employé.es et non seulement l’ancienneté.
- Utiliser des systèmes de récompenses financières pour la reconnaissance des contributions.
- Créer une culture de reconnaissance informelle, dire merci avec un souper, quelques heures de congé, etc.
- Demander de la rétroaction de vos employé.es, écouter et agir.
- Garder vos employé.es informés.
- Vous assurer que vos employé.es ont les bons outils et les ressources adéquates pour faire leur travail.
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Stress de surcharge de travail et déséquilibre du travail-vie personnelle. | - Initier une culture de « donner avant de recevoir ».
- Bâtir une culture qui met de la valeur sur des actions d’attention, par exemple : carte de remerciement, levée de fonds pour des causes que vos employé.es tiennent à cœur.
- Créer un milieu de travail harmonieux et social.
- Encourager la pratique d’avoir du plaisir au travail.
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Perte de confiance et de croyance dans les chefs de file. | - Inspirer la confiance avec une vision claire, un plan réaliste et les compétences pour l’atteindre.
- Assurer l’action qui soutien les paroles.
- Faire confiance à vos employé.es
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5. Section inspirée et traduite de The 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham, http://www.hispanicsmb.com
